基本概念
项目相关方是其利益会受项目活动或结果的正面或负面影响的任何个人，群体或组织，以及能对项目活动或结果施压下面或负面影响的任何个人，群体或组织。
项目发起人
项目发起人是为项目提供资金和其它重要资源的人。他是最先出场的。有人愿意并有能力给项目出钱，项目才能启动。关于项目发起人的角色，还需注意以下几个问题
- 发起人应该对项目及基成果提出一些原则性要求。
- 发起人可以亲自起草项目章程或授权项目经理代为起草。
- 发起人可以亲自签发项目章程或授权项目执行组织高级管理层签发。
- 发起人应该与其他重要项目相关方（如客户）一起验收项目成果。
- 应该由项目发起人或其授权人员宣布项目正式关闭（结束）。
高级管理层
高级管理层是项目执行组织中高于项目经理的全体管理者的集合。如果某个项目由某个公司发起并执行，那么该公司管理层既是项目发起人，也是项目高级管理层。也就是说，项目发起人与高级管理层合二为一。
高层管理层主要包括如下成员
- 项目治理委员会，项目高层决策机构。
- 项目组合经理，负责确保项目与组织战略的一致性。
- 项目集经理。负责管理项目集中的各个项目之间的横向联系。
- 项目管理办公室。项目执行组织中负责管理项目管理工作的常设职能部门。
项目经理。
项目发起人或高级管理层应该尽早指定项目经理。一般应在项目启动阶段指定，以便项目经理参与项目章程的编写，甚至在获得授权后，主持项目章程的编写。最迟要在项目规划阶段初期指定，绝对不能到规划阶段中后期或者项目执行阶段再指定。项目经理应尽早参与项目工作，有利于项目成功。
项目管理团队与项目团队
在项目启动阶段，项目发起人或高级管理层指定项目经理。在项目规划阶段开始时，项目经理组建项目管理团队。在项目执行阶段开始时，项目经理组建在一线从事项目活动的项目团队。
职能经理和职能部门
职能经理也包括运营经理或直线经理
职能部门也包括运营部门
卖方和合作伙伴
卖方：通过合同为项目提供货物，服务或其他成果的人。
合作伙伴：合作伙伴与项目执行组织之间通常也是一种协议（不一定是严格的合同），但不是卖方与买 方的关系。合作伙伴关系可能是通过某种认证过程建立的。
解答
应该如何对负面相关方进行管理？
在进行相关方管理时，一定要牢记“利益决定立场”这一点。通常在项目上有下面利益的人（受益者），会支持项目；在项目上有负面利益的人（受害人），在反对项目。不同的人在同一项目上有不同甚至相反的利益，这是很正常的。对于反对项目的负面相关方，首先要充分听取他们的意见并给予理解，然后要采取措施尽量减轻项目对他们的损害，甚至可以用合理的方法使项目也能给他们带来一定的利益。也负面的相关方，也要尽早识别，尽早加以管理，如同识别和管理正面相关方那样。
在管理相关方时，还要注意相关方主观想象出来的项目对他们的影响。这种影响不一定是真实存在的，但也会影响相关方对项目的态度。
### 识别相关方要全面，但往往很难做到。还有识别出的相关方太多了，怎么管理过来。
强调全面识别相关方，主要是担心遗漏对项目有重要影响的相关方。如果未能及时识别出某个有重要影响的相关方，等他出来对项目施加影响时，就来不及了。识别相关方，应该采用滚雪球的方法，首先要把雪球滚得足够大，然后就要对相关方进行全面，系统，深入分析，排列优先顺序（重要程度）。应该根据相关方的重要程度，对相关方进行分类管理，而不是同样关注每个相关方。还要注意，在项目生命周期的不同阶段，重要相关方可能发生变化。在这个阶段是重要的相关方，到下个阶段不一定同样重要。
### 什么是潜在相关方？应该如何识别和管理潜在相关方？
潜在相关方是客观存在但尚未被识别出业的任何相关方。可通过两种方法来识别。一是注意项目情况的突然变化。如团队成员表现突然变差，或项目绩效突然恶化。就需要分析一下是否有潜在的负面相关方在后面起舍不作用，如果有，就要尽快把他们识别出来。二是在定期重复开展识别相关方过程中，要特别注意识别出新的相关方。一旦被识别出来，他们就再也不是潜在相关方了，就要按正常相关方管理方法加以管理。