五大过程组之间的关系
项目管理的五大过程组是 启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组，收尾过程组。这五在过程组虽然有一定的顺序，但是又并非简单地以首尾相接方式严格按顺序开展。它们之间存在着用语言无法描述清楚的交叉和循环关系，任意两个过程组之间都可能严重交叉和反复循环。
特别是，在项目启动之后，收尾之前，规划过程组，执行过程组和监控过程组之间会反复循环。这三大过程组与著名的戴明环（计划-实施-检查-行动循环）基本对应。规划过程组中对应戴明环中的‘计划’，执行过程组对应戴明环中的‘实施’，监控过程组对应戴明环中的‘检查’和‘行动’。‘检查’就是‘监督’，‘行动’就是‘控制’。‘行动’包含两层含义，一是纠正偏差，二是持续改进。虽然对任何工作都要监控。但我们往往只讨论针对执行工作的监控，即监督执行与计划之间的偏差，并解决不可接受的大偏差。
启动过程组
- 项目发起人组织一个专家团队开展项目商业论证，编制出商业文 件，其中包含商业论证和效益管理计划。
- 在开展项目论证的同时或之后，项目发起人可以寻求其它组织来共同为项目出资。发起人和项目合作组织之间签署（合作）协议。
- 发起人通过以上两个步骤落实好项目的可行性和资金以后，就会特色一名候任的项目经理，项目就进入正式的启动过程组。
- 启动项目时，需要考虑事业环境因素，需要利用组织过程资产。
- 启动过程组的最终成果是项目章程，假设日志和相关方登记册。
规划地程组
- 根据在前期准备工作中形成的商业文件（合作）协议，编制项目计划
- 根据项目章程和假设日志编制项目计划。既要把项目章程中的项目目标逐渐具体化，可操作化，又要设计出项目目标的，具体的项目执行，监控和收尾方法。编制项目计划时，即要考虑假设日志中的假设条件和制约因素，又需要把相关假设条件和制约因素逐渐细化。
- 在编制项目计划的过程中，应该根据相关方登记册，邀请尽可能多的相关方参与 ，以便提高项目的质量，并使相关方对项目计划有强烈的主人翁感。
- 编制计划时，需要考虑事业环境因素，南非要利用组织过程资产。
项目计划由项目管理计划，项目文件（仅限各规划过程编制的各种文件）项目资金需求，以及采购文档（仅限规划采购管理过程编制的与采购有关的计划）构成。
执行过程组
- 根据项目管理计划（高层级项目计划）项目文件（低层级项目计划）和采购文 档（采购计划）开展项目执行。其中采购文 档是签署协议（合同）的主要依据。
- 一边执行，一边收集工作绩效数据
- 通过切实的执行，做出所要求的可交付成果。
- 根据来自监控过程的质量控制测量结果，以及其他相关信息，编制质量报告
- 在执行中，及时总结和记录经验教训，形成经验教训登记册。
- 在执行中，可能发现项目计划需要修改，并提出变更请求
- 经监控过程更新的风险登记册，风险报告和经验教训登记册，以及监控过程编制的工作绩效报告，需要反馈给执行过程组。
- 监控过程中，得到的“批准的变更请求”需要交给执行过程组执行。
监控过程组
- 监控就是把执行情况与计划要求相比较，发现偏差。所以监控过程中的输入，即有来自规划过程组的成果，也有执行过程组中的成果。前者包括项目管理计划，项目文 件和采购文档。后者包括工作绩效数据，可交付成果，质量报告，协议，经验教训登记册和变更请求。
- 把偏差记录下来，形成工作绩效信息，质量控制测量结果和工作绩效报告。
如果偏差超出可接受区间，就需要提出变更请求，并进行审批。 - 及时审批变更请求，得到批准的变更请求。
- 及时检查忆完成的可交付成果是否符合质量要求，是否符合验收标准。如果符合，就得到验收的可交付成果，如果不符合，就提出变更请求。
- 根据在监控中发现的情况，及时更新风险登记册，风险报告和经验教训登记册。
收尾过程组
- 根据项目单程和项目管理计划，把已通过实质性验收可交付成果移交给项目发起人或他所指定的其他人。
- 根据采购文 档和协议（合同），确认项目上的所有合同都已经妥善关闭。