项目执行组织
《PMBOK 指南》和PMP考试中的项目，都是在一个或者 几个组织中开展的，这个或者这些组织就是“项目执行组织”，也就是平常所说的“项目所在单位”。任何一个组织，只要员工直接参与某个项目，它就是该项目的执行组织
组织治理与项目治理
组织治理框架是组织中的重要决策框架，即在组织中，谁有权在什么时候用什么方法做出并推行什么重要决策
治理：是指统治，引导与控制，最先用于政治领域，如国家治理，地方治理
基本管理要素
《PMBOK指南》列出了16项目管理要素
- 工作分工
- 工作职权
- 行动纪律
- 统一命令
- 统一方向
- 组织目标优先于个人目标
- 合理的薪酬
- 资源的优化使用
- 畅通的沟通渠道
- 在正确的时间让正确的人用正确的材料做正确的事情
- 公正平等对待所有员工
- 工作职位保障
- 工作场所安全
- 每个人都可参与计划和实施
- 提升员工士气
组织结构主要类型（八种类型）
- 有机型或科约型。一个老板带领一小群员工。没有其它层级划分，没有职能部门划分，没有固定分工。书面规章制度很少，大家商量着办。在简约型组织中，决策高度集中于老板。
- 职能型。按职能划分部门，如生产部，销售部等。有严格的层级划分，有较多的书面规章制度。决策权按层级和部门集中于相应的层级和部门领导
- 事业部型。按地区，业务线客户类型！
- 项目型
- 虚拟型
- 混合型
- 项目管理办公室（PMO）型
项目管理办公室（PMO）
- 支持型：PMO仅为项目提供行政支持服务，如提供工作模板，工作流程，过去项目的经验教训；它对项目没有控制权力
- 控制型：PMO在提供支持的基础上，有权对项目施加一定程序的控制。有权要求项目遵守PMO的相关规定；如项目必须采用PMO提供的工作模板
- 指令型 ：PMO直接管理一些重要的项目，对项目目标实现负责。这些项目完全在PMO的控制之下。组织应该规定达到多大规模和何种复杂程度的项目才归PMO直接管理
如何理解《PMBOK指南》所说的“项目管理并非新概念，它已存在数百年之久”
这句话的“项目管理”显示不是“现代项目管理”。国际上，普遍认为现代项目管理起源于20世纪50年代，因为在那个时期出现了“项目经理”这个词，出现了作为现代管理方法的基础的网络计划技术。
按《PMBOK 指南》的规定做项目，是不是太死板了》
《PMBOK 指南》概括了项目管理领域普遍有效的知识，是长期积累下来的经验总结与提升 。豪无疑问，每个项目都有独特性，都可能有一些该指南未涉及的方法，但是，对每个项目来说《PMBOK指南》是良好的基础
为什么说《PMBOK指南》本身不是项目管理方法论
《PMBOK 指南》主要回答“项目管理是什么”，而非“项目管理该怎么做”。《项目管理指南》相当于一本项目管理知识和技术的精选词典，而项目管理方法论则相当于一本关于如何造句的语法手册，会规定如何在特定项目上组合应用各种项目管理知识和技术
为什么说 《PMBOK 指南》中没有提及“三重制约”？
一是因为这个“三重制约”已经被广为熟知，无须再说。二是因为现在项目管理业界普遍认为，评价项目成功的标准不应局限于狭义上的“三重制约”。